Estamos vivenciando um mundo em transição, em que os direitos sociais que as pessoas adquiriam em anos de trabalho estão sendo postos em questão, não pela sua justiça, mas pela impossibilidade de tais benefícios serem pagos pela sociedade.
Em complemento a isso, os governos em face da necessidade de reduzirem seus custos e de muitas vezes a opção de gastar bem o dinheiro que arrecadam ser de difícil execução, pelas restrições impostas pelas leis aos administradores públicos, acabam por preferir cortar programas sociais de muita importância para as camadas mais pobres da população.
No plano privado, observa-se que as pessoas continuam a ter o desejo de ajudar seus irmãos menos favorecidos, mas a pressão sobre seus ganhos e as incertezas trazidas pelas instabilidades econômicas faz com que reduzam suas doações e verifiquem se o seu efeito efetivamente atingiu melhorias significativas para as comunidades onde são aplicadas.
Este quadro direciona os empreendimentos com finalidade social para a busca da autossustentabilidade, isto é, conseguir com o tempo que as instituições com objetivos sociais consigam arrecadar recursos provenientes do trabalho que fazem de maneira a mantê-la em operação, com a gradativa redução da necessidade de doações para que isso aconteça.
Seria isso possível em organizações sociais sem fins lucrativos? Certamente em vários casos é possível criar uma forma de obter um empreendimento social autossustentável. Vamos exemplificar: a Realice é uma entidade de finalidade social que atende a uma comunidade muito pobre e em condições tais que se torna difícil que os componentes dessa comunidade venham a competir por um emprego no mercado formal. A comunidade é composta de mulheres que tem vários filhos, mas cujos pais não estão mais ao lado de suas mulheres e filhos. Resta às mulheres dar casa, alimentação e tudo mais que seus filhos necessitam.
A solução foi recolher lixo e reciclá-lo de modo a obter matéria prima necessária para que as mulheres desta comunidade façam objetos que possam ser vendidos, como bolsas, velas, enfeites, etc.
Ainda, a partir dos produzidos pela comunidade, criou-se uma rede de pessoas que vendem os produtos e que pertencem a uma classe economicamente mais favorecida que as que compõem a comunidade.
O que se recolhe de dinheiro com a venda dos produtos criados pela comunidade paga o esforço de venda e resta um valor capaz de sustentar a entidade de finalidade social e também as pessoas componentes da comunidade.
Nos anos iniciais de vida da instituição social ela teve de receber ajuda de pessoas que fizeram doações para viabilizar a construção da situação final que apresentamos, em que a instituição ganha o suficiente para se manter e aos seus beneficiários.
Claro que o sucesso de uma instituição social com a que exemplificamos estimula que outras a sigam, mas também provoca o surgimento de mais pessoas necessitadas buscando sua proteção. Nesse ponto temos necessidade de mais doações para ampliar a instituição e certamente será mais fácil obter doadores, pela credibilidade que será apresentada pelo empreendimento social.
Em conclusão, os modernos empreendimentos que buscam melhorar as condições de vida de comunidades, em aspectos em que se faz necessário um apoio externo à comunidade para que sejam vencidas as dificuldades, devem criar modelos de funcionamento que visem atingir a autossustentabilidade.
quinta-feira, 23 de junho de 2011
sábado, 18 de junho de 2011
Nascidas para serem globais
Duas conversas me detiveram a pensar nas empresas conhecidas como “BORN TO BE GLOBAL”, isto é, aquelas que já foram definidas a priori, desde sua concepção, para terem escala mundial.
Foram duas conversas diferentes e complementares: a primeira foi com o Daniel Pereira, o empreendedor da Luz Consultoria, que tem ajudado muitas empresas nascentes a evitarem erros graves e a trilharem pelo caminho do sucesso. Nela focamos a importância para uma empresa nascente testar o seu modelo de negócios, buscando o seu mercado, antes de considerar o seu plano de negócios como pronto e acabado para ser colocado em marcha. Esse teste requer tentar vender para a presumível clientela e verificar assim se os produtos e serviços atendem ao que deseja o mercado. Se a clientela potencial não se interessar pelos produtos e serviços é preciso voltar à prancheta e redesenhá-los. Se o problema for com a forma de vender ou o preço, estes aspectos precisarão ser resolvidos antes de lançar a empresa ao mercado. Todos esses aspectos vão requerer revisar o plano de negócios e essas alterações devem ser feitas antes de gastar dinheiro com a implantação da empresa.
O outro encontro foi com Descartes Teixeira, um grande amigo: fiquei satisfeito de vê-lo empenhado em criar empresas globais. Foi a partir daí que tive a ideia de escrever sobre o assunto e fazer a correlação com a primeira conversa.
Uma empresa do tipo “BORN TO BE GLOBAL” precisa ter em seu DNA a diretriz para ser uma empresa global. Isso significa que as ações que descrevemos antes como testar os produtos e serviços no mercado e verificar o modelo de negócios, necessitam ser realizadas em um mercado global, isto é, com potenciais clientes de diversos países, ou, pelo menos dos principais que onde será feita a comercialização.
Uma empresa com sucesso em um país pode não ser bem sucedida em outros lugares, seja pela oferta de produtos e serviços não ter a mesma atratividade, ou pela forma vender não ser aconselhável para o público de mercados diferentes.
Por exemplo, em países de clima quente a maior parte do ano a moda não pode ser a mesma que a adotada em lugares onde faz frio mais da metade do ano.
Produtos do tipo premium podem ser de interesse apenas em mercados mais exigentes e com poder aquisitivo para compra-los, exceto se o modelo de negócios criar mecanismos de venda que permita às pessoas de renda mais baixa ter financiamento em prazo mais longo. Assim, em mercados de menor poder aquisitivo o modelo de negócios precisa ser adaptado para que o produto premium possa ser vendido.
Muitas vezes, o teste de mercado para uma “BORN TO BE GLOBAL” fica mais difícil de ser feito, pois deverá englobar amostragens de potenciais clientes de locais diferentes e com costumes e aspirações que não coincidem com outros mercados. Assim, a orientação do planejamento da empresa é certamente mais complexa e possivelmente custe mais caro para ser bem feito.
Como consequencia, é recomendável que o lançamento inicial dos produtos, a busca do mercado de estreia seja feita no país de origem da empresa, para que se possa experimentar de modo mais controlado o modelo de negócios, com mais recursos para corrigir possíveis falhas encontradas. Uma regra que funciona na maioria das situações é que convêm criar uma base e estabelecer um mercado sólido no próprio país de origem do empreendimento, antes de buscar outros. Por outro lado, esse conceito se torna cada vez mais questionável, em face da globalização, que vai aproximando os gostos e valores dos diferentes lugares, tornando as características de todos os países mais conhecidos.
Não de pode esquecer também que os custos de produzir e vender, assim como de prestar serviços muda a cada país segundo seus níveis salariais, custos de maquinas e taxação de impostos: estes aspectos deverão ser levados em conta na elaboração do plano de negócios de uma empresa global.
Como se pode ver, uma “BORN TO BE GLOBAL” tem algumas peculiaridades que as tornam um caso de estudo diferente das empresas que buscam apenas um espaço no mercado local ou do país de origem.
Foram duas conversas diferentes e complementares: a primeira foi com o Daniel Pereira, o empreendedor da Luz Consultoria, que tem ajudado muitas empresas nascentes a evitarem erros graves e a trilharem pelo caminho do sucesso. Nela focamos a importância para uma empresa nascente testar o seu modelo de negócios, buscando o seu mercado, antes de considerar o seu plano de negócios como pronto e acabado para ser colocado em marcha. Esse teste requer tentar vender para a presumível clientela e verificar assim se os produtos e serviços atendem ao que deseja o mercado. Se a clientela potencial não se interessar pelos produtos e serviços é preciso voltar à prancheta e redesenhá-los. Se o problema for com a forma de vender ou o preço, estes aspectos precisarão ser resolvidos antes de lançar a empresa ao mercado. Todos esses aspectos vão requerer revisar o plano de negócios e essas alterações devem ser feitas antes de gastar dinheiro com a implantação da empresa.
O outro encontro foi com Descartes Teixeira, um grande amigo: fiquei satisfeito de vê-lo empenhado em criar empresas globais. Foi a partir daí que tive a ideia de escrever sobre o assunto e fazer a correlação com a primeira conversa.
Uma empresa do tipo “BORN TO BE GLOBAL” precisa ter em seu DNA a diretriz para ser uma empresa global. Isso significa que as ações que descrevemos antes como testar os produtos e serviços no mercado e verificar o modelo de negócios, necessitam ser realizadas em um mercado global, isto é, com potenciais clientes de diversos países, ou, pelo menos dos principais que onde será feita a comercialização.
Uma empresa com sucesso em um país pode não ser bem sucedida em outros lugares, seja pela oferta de produtos e serviços não ter a mesma atratividade, ou pela forma vender não ser aconselhável para o público de mercados diferentes.
Por exemplo, em países de clima quente a maior parte do ano a moda não pode ser a mesma que a adotada em lugares onde faz frio mais da metade do ano.
Produtos do tipo premium podem ser de interesse apenas em mercados mais exigentes e com poder aquisitivo para compra-los, exceto se o modelo de negócios criar mecanismos de venda que permita às pessoas de renda mais baixa ter financiamento em prazo mais longo. Assim, em mercados de menor poder aquisitivo o modelo de negócios precisa ser adaptado para que o produto premium possa ser vendido.
Muitas vezes, o teste de mercado para uma “BORN TO BE GLOBAL” fica mais difícil de ser feito, pois deverá englobar amostragens de potenciais clientes de locais diferentes e com costumes e aspirações que não coincidem com outros mercados. Assim, a orientação do planejamento da empresa é certamente mais complexa e possivelmente custe mais caro para ser bem feito.
Como consequencia, é recomendável que o lançamento inicial dos produtos, a busca do mercado de estreia seja feita no país de origem da empresa, para que se possa experimentar de modo mais controlado o modelo de negócios, com mais recursos para corrigir possíveis falhas encontradas. Uma regra que funciona na maioria das situações é que convêm criar uma base e estabelecer um mercado sólido no próprio país de origem do empreendimento, antes de buscar outros. Por outro lado, esse conceito se torna cada vez mais questionável, em face da globalização, que vai aproximando os gostos e valores dos diferentes lugares, tornando as características de todos os países mais conhecidos.
Não de pode esquecer também que os custos de produzir e vender, assim como de prestar serviços muda a cada país segundo seus níveis salariais, custos de maquinas e taxação de impostos: estes aspectos deverão ser levados em conta na elaboração do plano de negócios de uma empresa global.
Como se pode ver, uma “BORN TO BE GLOBAL” tem algumas peculiaridades que as tornam um caso de estudo diferente das empresas que buscam apenas um espaço no mercado local ou do país de origem.
sexta-feira, 10 de junho de 2011
Os limites do crescimento acelerado
A febre de crescer de modo acelerado é decorrente de um vírus instalado pelos investidores no ambiente empreendedor. Cuidado: somos favoráveis ao crescimento acelerado de boa parte das empresas nascentes que já conseguiram passar em sua prova de conceito.
A demonstração de que tem produto, de que tem um modelo de negócios viável, de que é capaz de conseguir clientes e de atendê-los de maneira competente, respeitando prazos, especificações, qualidade e praticando preços dentro do mercado, são as condições que os empreendimentos nascentes devem obedecer para superar sua prova de conceito. Isso tudo deve acontecer no período de incubação.
Assim, empresas que conseguiram se graduar nas incubadoras muito usualmente passam por aspirar ao crescimento: melhorando seus produtos e serviços, ampliando seu mercado, estruturando melhor seus processos e buscando multiplicar seu faturamento e lucro.
Para isso buscam investidores e aceleradoras de empresas, ambos, parceiros ideais para a fase de crescimento acelerado que suas empresas precisam vivenciar.
Entretanto, os interesses dos investidores apontam para que a empresa tenha crescimento máximo assim como o da aceleradora. É bastante comum que o empreendedor também se engaje no mesmo objetivo. Até aí nada há de errado.
O problema é estabelecer qual é o ponto de máximo: isto é, cada empresa, dependendo de suas condições internas e de seu mercado tem um limite acima do qual o crescimento que venha a ter significará um risco muito grande de violar sua capacidade de absorver mais trabalho sem perda de qualidade, atrasos de prazos e insatisfações de seus clientes.
A percepção deste limite não é fácil e pode ser conseguida somente após ultrapassá-lo, quando problemas graves começam a aparecer. Uma sensação de impossibilidade de gerenciar a empresa, de modificar sua forma de atuação, de controlar seus compromissos é o conjunto de sintomas que permitem diagnosticar a overdose de crescimento.
Alguns parâmetros podem ajudar a evitar esses excessos: por exemplo, na fase de planejamento, quando se chega a um plano em que empresa dobra de tamanho em um ano, deve ser visto como um alerta para que se consiga evitar os riscos nesse processo.
Controlar indicadores que sejam voltados a verificar se a qualidade, em seus diversos significados, está sendo mantido, é algo essencial nestes planos e depois na sua execução.
Vamos crescer muito a cada ano, mas dentro do limite de risco: exceder a velocidade que respeita o cliente, a inovação, a qualidade de atendimento e que pode comprometer o futuro da empresa é quase um suicídio empresarial.
É nesse ponto que temos uma sutil diferença de ponto de vista entre o empreendedor e os investidores: sua preocupação é que os empreendimentos em que investem cumpram seus planos contratados ou até mesmo excedam as metas, pois deste modo poderão vendê-los a terceiros com a máxima valorização. Já o empreendedor tem uma perspectiva de continuar com o empreendimento e não permitir que um passo à frente além do limite venha a provocar futuros problemas, como a perda de clientela, de sua equipe de colaboradores ou a redução drástica em seus lucros. Quando isso acontecer, o investidor já terá vendido sua participação na empresa com um apreciável multiplicador. Caberá ao empreendedor e seus novos investidores enfrentarem a tempestade.
A demonstração de que tem produto, de que tem um modelo de negócios viável, de que é capaz de conseguir clientes e de atendê-los de maneira competente, respeitando prazos, especificações, qualidade e praticando preços dentro do mercado, são as condições que os empreendimentos nascentes devem obedecer para superar sua prova de conceito. Isso tudo deve acontecer no período de incubação.
Assim, empresas que conseguiram se graduar nas incubadoras muito usualmente passam por aspirar ao crescimento: melhorando seus produtos e serviços, ampliando seu mercado, estruturando melhor seus processos e buscando multiplicar seu faturamento e lucro.
Para isso buscam investidores e aceleradoras de empresas, ambos, parceiros ideais para a fase de crescimento acelerado que suas empresas precisam vivenciar.
Entretanto, os interesses dos investidores apontam para que a empresa tenha crescimento máximo assim como o da aceleradora. É bastante comum que o empreendedor também se engaje no mesmo objetivo. Até aí nada há de errado.
O problema é estabelecer qual é o ponto de máximo: isto é, cada empresa, dependendo de suas condições internas e de seu mercado tem um limite acima do qual o crescimento que venha a ter significará um risco muito grande de violar sua capacidade de absorver mais trabalho sem perda de qualidade, atrasos de prazos e insatisfações de seus clientes.
A percepção deste limite não é fácil e pode ser conseguida somente após ultrapassá-lo, quando problemas graves começam a aparecer. Uma sensação de impossibilidade de gerenciar a empresa, de modificar sua forma de atuação, de controlar seus compromissos é o conjunto de sintomas que permitem diagnosticar a overdose de crescimento.
Alguns parâmetros podem ajudar a evitar esses excessos: por exemplo, na fase de planejamento, quando se chega a um plano em que empresa dobra de tamanho em um ano, deve ser visto como um alerta para que se consiga evitar os riscos nesse processo.
Controlar indicadores que sejam voltados a verificar se a qualidade, em seus diversos significados, está sendo mantido, é algo essencial nestes planos e depois na sua execução.
Vamos crescer muito a cada ano, mas dentro do limite de risco: exceder a velocidade que respeita o cliente, a inovação, a qualidade de atendimento e que pode comprometer o futuro da empresa é quase um suicídio empresarial.
É nesse ponto que temos uma sutil diferença de ponto de vista entre o empreendedor e os investidores: sua preocupação é que os empreendimentos em que investem cumpram seus planos contratados ou até mesmo excedam as metas, pois deste modo poderão vendê-los a terceiros com a máxima valorização. Já o empreendedor tem uma perspectiva de continuar com o empreendimento e não permitir que um passo à frente além do limite venha a provocar futuros problemas, como a perda de clientela, de sua equipe de colaboradores ou a redução drástica em seus lucros. Quando isso acontecer, o investidor já terá vendido sua participação na empresa com um apreciável multiplicador. Caberá ao empreendedor e seus novos investidores enfrentarem a tempestade.
sábado, 4 de junho de 2011
A Chave do Tamanho
Vocês devem estar achando familiar o nome que dei a esta post: sem dúvida, me apropriei do título de um livro do famoso escritor brasileiro Monteiro Lobato. É que cai feito uma luva para trazer à discussão a questão da escalabilidade das empresas.
Muitas empresas que são criadas em incubadoras parecem ser excelentes em alguns aspectos como ideia do produto ou serviço, modelo de negócios, empolgação e preparo do empreendedor. Enfim, muitas de suas características apontam para o sucesso.
De fato, com o passar do tempo, essas empresas conseguem cumprir todas as etapas exigidas no processo de incubação e se graduam, como sinal de que estão prontas para gerirem autonomamente suas vidas, posto que conseguiram se organizar internamente, adquiriram uma clientela básica e seus produtos e serviços parecem ter a aceitação desse público.
Entretanto, do universo de empresas que se graduam nas incubadoras, são poucas aquelas que continuam a ampliar seus mercados e que assumem um porte bem superior àquele que tinham quando se graduaram. Essas poucas que ampliam significativamente seu mercado e passam a faturar algumas vezes mais do que no ano de sua saída da incubadora são empreendimentos com alta escalabilidade.
Na verdade, a escalabilidade é um aspecto que deveria ser mais observado pelas incubadoras ao selecionar as suas empresas nascentes: os investidores certamente estão atentos a esse aspecto. Para ambos, investidor e aceleradora de empresas, não há interesse em empreendimentos que não tenham alto grau de escalabilidade.
Mas, não seria uma discriminação por parte de uma incubadora eliminar uma candidata à incubação pelo fato dela não ser escalável? Em alguns casos me parece que ela deve abrigar a empresa nascente não escalável: nem todas as empresas deste mundo precisam ser grandes um dia. Podem se manter pequenas e não passar por nenhum processo de crescimento acelerado.
Entretanto, este pensamento não pode ser adotado pelas aceleradoras nem tampouco pelos investidores. O empreendedor que quer fazer uma boa empresa, que represente seu sonho, funcione bem e fique sempre pequena, para que possa ser administrada integralmente pelo seu criador, pode fazê-lo, mas deve saber que não receberá investimentos de fundos e investidores geralmente interessados num crescimento rápido de suas aplicações.
A transparência é um ponto fundamental em negócios e a expressão clara do tamanho que limita cada empreendimento deve poder ser bem avaliada e colocada pelo empreendedor.
Em contrapartida, muitos empreendimentos com menor charme apresentam um potencial de crescimento de mercado e de faturamento que os tornam capazes de atrair capitais e pessoas de competência para participar de seu período de rápida multiplicação.
Mas, para os empreendedores dessas minas de ouro, capazes de ter alta escalabilidade, é preciso dizer que o crescimento acelerado tem riscos por vezes fatais. Muitos empreendedores não estão preparados para conduzir o processo de desenvolvimento acelerado de uma empresa e, por isso mesmo, é tão importante o papel das aceleradoras, que trazem bons mentores para ajudar o empreendedor a vencer seus desafios e a pular os abismos que os ameaçam.
Muitas empresas que são criadas em incubadoras parecem ser excelentes em alguns aspectos como ideia do produto ou serviço, modelo de negócios, empolgação e preparo do empreendedor. Enfim, muitas de suas características apontam para o sucesso.
De fato, com o passar do tempo, essas empresas conseguem cumprir todas as etapas exigidas no processo de incubação e se graduam, como sinal de que estão prontas para gerirem autonomamente suas vidas, posto que conseguiram se organizar internamente, adquiriram uma clientela básica e seus produtos e serviços parecem ter a aceitação desse público.
Entretanto, do universo de empresas que se graduam nas incubadoras, são poucas aquelas que continuam a ampliar seus mercados e que assumem um porte bem superior àquele que tinham quando se graduaram. Essas poucas que ampliam significativamente seu mercado e passam a faturar algumas vezes mais do que no ano de sua saída da incubadora são empreendimentos com alta escalabilidade.
Na verdade, a escalabilidade é um aspecto que deveria ser mais observado pelas incubadoras ao selecionar as suas empresas nascentes: os investidores certamente estão atentos a esse aspecto. Para ambos, investidor e aceleradora de empresas, não há interesse em empreendimentos que não tenham alto grau de escalabilidade.
Mas, não seria uma discriminação por parte de uma incubadora eliminar uma candidata à incubação pelo fato dela não ser escalável? Em alguns casos me parece que ela deve abrigar a empresa nascente não escalável: nem todas as empresas deste mundo precisam ser grandes um dia. Podem se manter pequenas e não passar por nenhum processo de crescimento acelerado.
Entretanto, este pensamento não pode ser adotado pelas aceleradoras nem tampouco pelos investidores. O empreendedor que quer fazer uma boa empresa, que represente seu sonho, funcione bem e fique sempre pequena, para que possa ser administrada integralmente pelo seu criador, pode fazê-lo, mas deve saber que não receberá investimentos de fundos e investidores geralmente interessados num crescimento rápido de suas aplicações.
A transparência é um ponto fundamental em negócios e a expressão clara do tamanho que limita cada empreendimento deve poder ser bem avaliada e colocada pelo empreendedor.
Em contrapartida, muitos empreendimentos com menor charme apresentam um potencial de crescimento de mercado e de faturamento que os tornam capazes de atrair capitais e pessoas de competência para participar de seu período de rápida multiplicação.
Mas, para os empreendedores dessas minas de ouro, capazes de ter alta escalabilidade, é preciso dizer que o crescimento acelerado tem riscos por vezes fatais. Muitos empreendedores não estão preparados para conduzir o processo de desenvolvimento acelerado de uma empresa e, por isso mesmo, é tão importante o papel das aceleradoras, que trazem bons mentores para ajudar o empreendedor a vencer seus desafios e a pular os abismos que os ameaçam.
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